方素惠（EMBA雜誌總編輯）
想像，公司裡的會議室如果沒有椅子，會是什麼樣的況境？
那種長篇累牘的報告和令人呵欠連天的發言，也許就會消失；那種動輒三十頁的投影片，可能從此蒸發。
在日本的佳能電子公司裡，這是真實的故事。它的會議室果真沒有椅子，大家站著開會。事實上，這些小小的改變，正是佳能電子過去六年內，毛利率提高十倍的原因。
社長酒卷久的改革原則很簡單，就是設法提高工作效率。他認為，能站著工作，絕不坐著。這麼一來，不但提升了效率，而且大家習慣站著，而勤於走動，反而促進了企業內部的溝通（EMBA雜誌229期第七六頁）。
椅子代表了我們平日習以為常的一種依賴，一種處在其中極為舒適，但也降低了動能的狀態。事實上，除了「椅子」這種具象的依賴之外，在我們的企業裡，還有太多的「理所當然」。
想像，公司裡的產品，如果每年必須淘汰三分之一，結果會怎樣？
對現有產品線的依戀，正是對現狀最大的依賴。英國Lush美容用品專賣店，堅持先革自己的命，每年汰換三分之一的現有產品。結果是，每年至少必須研發出一百種新產品來遞補，公司因而必須不斷嘗試，容忍犯錯，讓心態更年輕。這個改變，釋放了整個公司的能量（EMBA雜誌229期第七○頁）。
想像，公司裡沒有「傳統」的廣告預算，必須創造口碑來進行行銷，結果會怎麼樣？
一個名叫half.com的網際網路公司，說服美國一個城市，改名叫做half.com，結果在極短時間內，獲得媒體大幅報導，大家都知道了這個城市和這家公司。只有拋開對傳統規則的依賴，才能創造真正有趣、讓人津津樂道，大膽新奇的故事（EMBA雜誌229期第九二頁）。
這正是本期焦點主題「創新管理」的真正訊息：拿掉公司裡的理所當然，但必須畫出幾條界線，幫助員工在界線之內，發展出可行的創新構想。
例如，殼牌石油公司把創新分為「相關」和「不相關」領域，相關的領域就是核心事業的延伸，或者是以核心能力為基礎的構想，它讓員工自由地創新思考，但前提是，你必須在「相關」的領域內。
IDEO的界線，則是和「重新定義顧客經驗」有關。它協助德州醫療資源公司發展出創新的流程，例如設計各種顏色的醫院地圖，當有護士看到病人拿著一張紅色地圖東張西望，就知道這個人要找到心臟科的路（EMBA雜誌229期第二八頁）。
拿掉我們腦中思考的「椅子」，會讓我們更自由奔放，讓公司的創新花朵更燦爛。
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